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Se réinventer comme écosystème

Publié le 29 mai 2017

« Faites attention en traversant, un train peut en cacher un autre ».

La révolution numérique en cours est impressionnante, par sa remise en cause de l’hégémonie marketing de l’interface digitale « inventée » par Apple, il y a dix ans exactement — c’était au printemps 2007.

Mais, derrière les titres attirant l’œil sur l’émergence de l’interface vocale lancée presque en même temps par les GAFA — rejoints par Microsoft et bientôt Samsung —, se profile une autre révolution, non technologique. Celle-ci est tout aussi importante pour les entreprises qui veulent réussir sur les marchés mondiaux.


Se réinventer pour anticiper les nouvelles concurrences

Dans un univers des médias sans cesse reformaté par la technologie, de nouveaux opérateurs surgis du coin du bois le plus inattendu peuvent s’emparer de votre marché sans crier gare.

Les entreprises qui réussissent sont celles qui acceptent de se remettre en cause avant que les concurrents nouveaux n’émergent. La success stories la plus emblématique est celle de Netflix : loueur de DVD par correspondance à la fin des années 90, Reed Hastings comprend qu’internet va tuer son entreprise. Il lance lui-même une formule d’abonnement internet libéré de tout support DVD, puis il en fait un robinet à flux continu. Succès absolu de cette auto-concurrence. À l’inverse, le cas le plus emblématique de ratage est celui de Nokia, leader du téléphone de l’ère anti-iPhone, qui n’accepta pas de se remettre en cause, continuant de vendre des téléphones à clapet dont plus personne ne voulait.


Se réinventer comme écosystème

Réinventer son entreprise est une nécessité qu’admettent tous les dirigeants conscients des risques créés par l’impact des secousses techno sur leur modèle économique.

Se réinventer, mais comment ?

Sous la démarche d’innovation technologique commune aux GAFA et à leurs cousins, il faut apercevoir un deuxième point commun, organisationnel, entre Apple, Amazon, Facebook et Google. Lequel ?

Ces entreprises ne cherchent pas tant à gagner des parts de marché — parts de cerveau disponible (TF1), parts de ventre (Coca-Cola) — qu’à étendre leurs activités pour entourer leur consommateur, le cocooner dans un écosystème complet. Elles ne cherchent pas à envahir nos ventres ou nos cerveaux ; elles cherchent à les cerner. Comme il leur est impossible de bâtir toutes seules des écosystèmes complets, elles nouent des partenariats à grande échelle pour étendre le service rendu de A à Z au consommateur ; le consommateur trouvera sous la marque X l’ensemble des produits ou des services qu’il pourrait souhaiter pour satisfaire son besoin.

Amazon s’est transformée en place de marché pour offrir une gamme de produits infiniment plus vaste que ce qu’elle pourrait proposer seule. L’entreprise s’est ensuite dotée d’une flotte de 40 Boeing pour assurer ses livraisons. Puis elle a lancé un studio producteur de séries et de films (concurrent de Netflix), juste pour fidéliser les clients du service premium (de livraison rapides : Amazon Prime) avec un service qu’ils apprécient et qui sera offert dans l’abonnement « livraisons rapides » !

Apple avait lancé le mouvement en 2007 en faisant appel à la communauté mondiale des développeurs afin de proposer les applis mobiles qu’Apple ne développe pas. Imaginez que vous retireiz de votre smartphone toutes les applis tierces ; il vous reste entre les mains un objet presque inanimé. La définition d’un smartphone inclut, dès la conception, les partenariats à grande échelle.

L’innovation organisationnelle de Nike est totalement enfoncée. Nike avait inventé l’entreprise-réseau, l’entreprise sans usines ; mais aujourd’hui Nike n’est plus à la pointe de l’innovation organisationnelle et se contente de suivre le mouvement de « construction partenariale du produit ». Cette conception des produits comme écosytèmes s’impose partout. Même la SNCF s’y met : sa dernière appli mobile vous propose de prendre en charge votre voyage à partir du moment où vous tournez la clé de chez vous et jusqu’à votre point d’arrivée. La SNCF n’a pas l’intention d’acheter des flottes de vélos, de voitures éléectriques en autopartage, des compagnies de taxis, de bus : elle cocoone son client, grâce à des partenariats de transports multimodaux, pour lui offrir un écosystème répondant à son besoin complet.

La mission 2017 de l’IMM nous a aidés à mieux voir certaines innovations technologiques de la Silicon Valley. Elle nous a aussi aidés à voir leurs mutations stratégiques, qui redessinent l’ADN marketing des entreprises à succès.